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开栏语：这是一场财富管理实践的重大成果展示！在中国证券业协会指导与联合推动下，财联社特别推出“守正创新 向实而行——证券业财富管理转型优秀实践”专题报道，邀约在财富管理领域表现优秀的券商，畅谈财富管理的战略布局与实践呈现，共同展现责任担当与专业价值。本篇为系列报道第10篇。
中国资本市场正在经历一场深刻的价值重估，人工智能叙事已从概念走向产业化，新质生产力在各个领域生根发芽，居民财富配置的底层逻辑正在发生深刻变化。对于证券行业而言，这是一个需要重新锚定坐标的时刻。
“券商财富管理必须从‘销售导向’走向‘客户导向’，从‘卖产品’转向‘管账户’，把公司利益与客户长期利益深度绑定。”国元证券党委书记、董事长沈和付在接受财联社记者专访时表示，国元证券已于2024年底将买方投顾转型定位为“一号工程”，这不是追赶行业热潮的权宜之计，而是基于对财富管理本质的重新审视。
沈和付表示，金融强国建设是根本方向，做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融“五篇大文章”是路径，买方投顾转型则是国元证券在这一路径上的具体实践。公司把买方投顾作为“一号工程”，本质上就是立足证券行业功能定位，把服务居民财富管理、服务实体经济、服务国家战略统一起来，以实际行动践行金融工作的政治性和人民性。
这是一场回归本源的必然选择
沈和付判断，证券行业财富管理业务正在经历一场深刻变革。旧的经营范式在瓦解，新的需求在爆发，两股力量共同把行业推向一个不可逆的方向——从“销售导向”走向“客户导向”。
推动这场转变的，首先是旧有商业模式的根基正在瓦解。一方面，传统通道模式的价值正在递减，佣金费率持续下行，以往靠交易量“以量补价”的打法，空间越来越窄。另一方面，代销金融产品业务同样面临“量增价减”的隐忧。
“更深层的矛盾，在于机制。”沈和付说，传统模式下，机构收入来源于交易量和销售规模，与客户是否真正实现财富增值之间不存在必然联系，考核激励仍偏重短期销售结果，一线人员的行为自然指向“多卖、多交易”，而非“拿得住、配得好”。因此，客户追涨杀跌的行为不仅难以被纠正，反而在无形中被鼓励。只有当券商的利益与客户的利益深度绑定时，服务才能真正站在客户一边。
旧模式的崩解趋势只是硬币的一面。另一面是，居民财富配置的行为逻辑正在发生深层迁移。低利率环境下，居民存款搬家趋势延续，住户存款少增与非银存款多增同步出现，资金正在从传统储蓄向理财和资本市场迁移，配置重心从“存”向“配”转移的趋势已经形成。
配置行为的变化，催生了需求结构的升级。资金从银行出来之后，往哪里去、以怎样的方式配置，成为投资者面对的新课题。投资者不再满足于单一的股票交易或产品推荐，转而寻求覆盖不同人生阶段、不同财富目标的系统性配置方案与全周期专业陪伴，养老储备、子女教育、财富传承等中长期理财需求集中释放。
这些力量叠加在一起，对财富管理行业提出了新的要求。正是基于这一判断，国元证券于2024年底将买方投顾转型定位为“一号工程”，从“卖产品”转向“管账户”，从“卖方代理”走向“买方投顾”，驱动财富管理业务升级。
“企业存在的根本在于服务客户。我们不以‘赚客户的钱’为目的，而以‘帮助客户赚钱’为目的。”沈和付表示，这一价值观的确立，显示了公司与客户利益深度绑定的决心，也是将买方投顾转型定位为战略核心的根本动因。
他强调，普惠金融不是一句口号，而是要落到每一个普通投资者的账户上。买方投顾转型本身就是普惠金融在证券行业的具体实现形式，让大众客户也能获得专业的资产配置服务和长期陪伴，而不是只有高净值客户才享有定制化服务。
这是一次系统性的深刻变革
买方投顾的理念并不复杂，真正复杂的是将其落地为一个可运行、可复制、可检验的业务体系。沈和付介绍，国元证券围绕顶层设计、组织重塑、考核改革、流程再造、专业赋能、人才培养与技术支撑七个维度，展开了一场系统性的深刻变革。
一是做好顶层设计，公司把买方投顾作为“一号工程”推进，建立分层推进机制。
国元证券自上而下成立买方投顾领导小组、配置小组、工作小组和执行小组，分别承担战略推进、资产配置、体系搭建和服务执行等职责。其中，领导小组负责统筹战略推进和重大事项协调，配置小组聚焦大类资产配置与产品池建设，工作小组负责制度流程搭建，执行小组负责一线服务落地，形成“决策—配置—执行—反馈”的闭环。
沈和付表示，买方投顾转型不是一朝一夕之功，必须树立和践行正确政绩观，不追求短期规模冲动，不搞急功近利，而是坚持久久为功，把制度建设、能力建设和客户信任积累作为长期工程来抓。
二是将组织重塑作为转型落地的第一步。
国元证券采用“1+7”试点模式，即选择1家营业部整体转型，建设买方投顾转型示范基地；遴选7家营业部，由部分优秀员工先行试点。
在试点基地，传统按销售条线划分前台人员的组织方式被打破，取而代之的是三支职责清晰、能力互补的专业化买方顾问团队：普惠客户服务团队专注标准化服务的高效执行，覆盖大众富裕客群；高净值客户服务团队专注深度了解客户（KYC）和个性化配置方案输出；综合金融服务团队打通投行资管协同，满足具有机构业务关联或复杂金融需求的客户。三类团队各司其职，能力互补。
与之呼应的是公司层面对财富管理组织架构的系统性调整，“财富业务管理总部”更名为“财富管理业务总部”，“网络金融部”“私人财富部”分别更名为“数字金融部”“普惠金融部”作为财富管理业务总部的二级部门，研投顾中心从财富条线独立升级为公司一级部门。
沈和付表示，这些调整既是对中央金融工作会议提出的做好金融“五篇大文章”的积极响应，也是推动财富管理回归服务本源的内在要求。其中，“普惠金融部”的设立，正是为了把普惠金融理念嵌入组织架构，让大众客户服务有专门团队、专门机制、专门考核来保障。
三是考核薪酬改革，调整“站在谁的一边”业务发展导向。
沈和付坦言，传统经纪业务模式下，机构的收入来源于交易量和销售规模，与客户是否真正实现财富增值之间不存在必然联系，客户交易越频繁，券商收入越高，而客户盈利状况却与券商利益脱节。
在考核指挥棒上，国元证券进行了明确调整。新考核机制不再将代买收入、产品销量等卖方指标作为考核重点，转而关注客户满意度、资金净流入、资产管理规模（AUM）净新增和服务执行度等更能反映客户服务价值的买方指标。
薪酬结构同步调整为“固定工资+投顾服务费激励+AUM增量激励+年终绩效奖金”，取消单次销售激励。投顾收入不再取决于“卖了多少产品”，而取决于客户资产增长与服务质量。
沈和付说，考核这一“利益开关”的调整，让投顾行为与客户长期利益同向。这一考核导向本身就体现了正确政绩观，不只看卖了多少产品、赚了多少佣金，更看客户资产有没有保值增值、服务有没有真正到位。
四是流程再造，让立场之变落到服务之变。
国元证券以客户不同人生阶段的财富目标为起点，引导客户按照财务规划、专款专用、目标账户、资产配置的流程，逐步实现投资目标。
在具体服务中，试点营业部严格执行买方服务“六步法”：KYC（了解客户）—KYP（了解产品）—配置建议—交易实施—再平衡—跟踪检视。具体而言，KYC环节重点了解客户家庭结构、现金流、风险偏好与财富目标；KYP环节重点研判产品策略、风险收益特征与适配场景；配置建议环节形成与客户目标匹配的方案；交易实施后持续进行再平衡与跟踪检视。
每位签约客户获得个性化《投资建议报告书》，经顾问团队初审、合规风控复审、总部终审三级把关。所有服务过程留痕，可追溯、可检视。在投资者教育方面，线上持续输出“买方投顾说”系列投教文章与短视频，线下开展资产配置沙龙，逐步培育客户对买方投顾的认知与信任。
五是专业赋能，构建四级投顾赋能体系作为转型落地的底层支撑。
国元证券创新性地构建“研投顾中心—财富管理业务总部—分公司—营业部”四级投顾赋能体系。研投顾中心作为智慧中枢，负责输出大类资产配置观点；观点传导至投研策略平台，驱动产品研究团队在全市场进行“择优选品”；一线投顾通过培训接收策略观点，并依据客户个性化需求进行适配调整。借助这一机制，总部配置观点高效传导至一线，一线需求也能及时回流总部，实现了从研究到投资再到顾问服务的闭环传导。
六是人才培养，培养买方投顾专业队伍是提升资产配置能力的核心推动力
国元证券与广州投资顾问学院合作举办“星火计划”，分层推进，先统一中高层战略认知，再聚焦试点营业部深度赋能。截至目前已开展八期，累计培训400人次。
国元证券同步启动“千百工程”，每年通过校园招聘和内部选拔储备人才，计划用数年时间培养一支近千人的买方投顾专业队伍。2025年10月，公司联合盈米基金启动为期一年的全程陪伴式项目，通过“培训—练习—实践”的闭环机制，推动标杆投顾在实战中固化服务流程。沈和付表示，人才培养是久久为功的事业，不能指望一蹴而就，必须持续投入、耐心积累，才能真正建立起一支与买方投顾转型相匹配的专业队伍。
七是技术支撑层面，国元证券推进集研究、投资、顾问功能于一体的智能投研平台建设，依托大模型技术整合咨询数据、产品信息与投资策略，逐步实现对普惠客户从投研到服务的全流程数字化覆盖。
这是一份正在兑现的转型答卷
转型是否有成效，最终要回到两个问题上，客户有没有获得感，业务有没有可持续性。沈和付表示，国元证券买方投顾转型推进一年多后，这份答卷正在逐步展开。
先看客户获得感。截至2026年6月末，公司投顾产品累计签约客户近2万人，接受服务3个月以上的签约客户留存率超过85%。在宿州路营业部，转型深化期对比转型初期，产品总保有量增长62%，客户正收益占比超过93%，回访满意度达96%。这些数字表明，客户正在从自主择时、频繁交易，逐步转向委托专业机构进行配置，“长钱长投”的趋势初现端倪。
这种获得感建立在可交付的服务形态之上。经过一年多实践，国元证券已初步跑通三种买方投顾业务模式：
面向大众客户的“跟随型”模式，联动基金投顾持牌机构和公募精选池服务普惠客群；
面向中产富裕群体的“建议型”模式，整合多品类资管产品输出配置方案；
面向高净值客户的“定制型”模式，提供一对一专属资产规划。
三种模式的形成，意味着不同层级客户均能找到与之匹配的配置方案。尤其是面向大众客户的“跟随型”模式，把专业配置服务门槛降下来，让普惠金融真正可触可及。
在改革机制的推动下，试点顾问人均每季度面访客户53人次，每次均为基于账户诊断或配置建议的深度沟通，服务的重心正在从“销售”转向“诊断与配置”。
再看业务可持续性。全面转型的合肥宿州路营业部，这座成立于1997年的老牌营业部，如今是公司买方投顾转型的示范基地。2025年，该营业部考核收入同比增长53%，考核利润同比增长64%，绩效考核位列公司一类营业部第3名。
比总量增长更值得关注的，是收入结构的变化。2025年，宿州路营业部投顾收入同比增长超5倍，双融收入同比增长63%，产品销售收入和综合金融服务收入分别同比增长40%和56%。曾经以经纪业务为主体的收入结构正在被重塑，对传统通道业务的依赖度明显下降。其余7家部分试点营业部，经营业绩和收入结构均较转型前及同类营业部有不同程度的改善。
沈和付认为，客户获得感与业务可持续性在这一模式下相互印证。当客户愿意留存、收益改善，机构的收入结构也随之优化，客户利益与机构利益正在走向一致。“1+7”的试点结构，决定了这套模式的检验不只依赖于一个标杆营业部，7家部分试点营业部的同步改善，为后续的规模化推广积累了底气和经验。
这是一场面向未来的再出发
转型取得阶段性进展的同时，挑战亦在逐步显现。
沈和付坦言，最大的挑战来自客户认知。当前券商客户结构以股票交易型为主，配置型客户占比仅约10%，股票交易型客户习惯了低佣金的交易环境，为投顾付费的认知培养需要时间，也考验投顾的真本事。买方投顾不是把复杂术语堆给客户，而是要帮助客户理解周期、理解资产、理解风险，最终把服务落到客户账户和长期陪伴上。
内部转型阵痛也不可避免。从卖方到买方，绝非更换一套话术那么简单，而是思维方式与行为模式的深层重塑。大量从业者积累了多年的经纪业务经验，突然转向资产配置与长期陪伴服务，转型的痛苦和不适不可避免。两种商业逻辑的根本冲突、投顾人才缺口与专业能力的系统断层、对旧有成功路径的依赖，都构成了买方投顾转型的深层障碍。
试点中积累的四点心得，为国元证券接下来的路标定了方向。沈和付总结如下：
一是战略定力至关重要，一旦明确方向就应坚定不移，买方投顾不是追赶行业热潮的权宜之计，而是基于对财富管理本质的重新审视。
二是制度建设必须先行，为参与转型的团队提供清晰的预期和保障，让一线人员知道“往哪里走”和“怎么走”。
三是系统开发应“从业务中来”， 先通过业务服务与客户交流，深入理解服务全貌，再进行系统建设，确保系统实用高效。
四是重视内部宣贯。树立团队的自信心和自豪感，让每一位参与转型的投顾都感受到这项事业的意义。
基于这些判断，国元证券的下一步路径已经明确，，具体包括三方面：
一是扩大试点范围。用两到三年时间，扎实培育好首批试点营业部，将其打造成内部标杆，形成一套可复制、可推广的成熟模式，再在全公司范围内稳步推广。
二是加快智能化平台建设。集研究、投资、顾问功能于一体的系统正在开发中。公司正依托大模型技术整合咨询数据、产品信息与投资策略，打造产品与服务一体化的智能投研平台，实现对普惠客户从投研到服务的全流程数字化覆盖。
三是拓展服务边界。在深耕零售客户市场的同时，公司正依托投资银行业务积累的资源，探索为企业家等高净值客户提供家族资产配置综合解决方案的“机构投顾”服务，并尝试开拓面向金融同业的专业投顾输出。
沈和付最后表示，金融强国建设，根基在人民，活力在市场，关键在机构。买方投顾之路，国元证券走了一年有余。当下，方向已定，路径渐明，国元证券将继续守正创新、向实而行品牌的股票配资，秉承专业致胜和长期主义理念，为加快建设金融强国、服务中国式现代化贡献自身力量。
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